LVMH Holds Every Card. KERING Holds the Ace. LVMH a Toutes les Cartes. KERING a l'Atout. LVMH Tiene Todas las Cartas. KERING Tiene el As.
How the world's two biggest luxury groups built opposite versions of the same business. Comment les deux plus grands groupes de luxe au monde ont bâti deux versions opposées du même métier. Cómo los dos mayores grupos de lujo del mundo construyeron versiones opuestas del mismo negocio.
In luxury, 2024 was a hard year. Chinese shoppers pulled back, post-pandemic spending cooled, and the global sector that had seemed unstoppable only two years earlier slowed to a crawl. But how each of the two largest luxury groups in the world handled the slowdown looked very different, and that gap shows two completely different ideas about how to run a luxury business.
LVMH, the world's biggest luxury group, posted €84.7 billion in revenue in 2024, down about 2% from the year before, with profits falling 14%. Painful, but stable. Kering, its closest French rival, fell much harder: revenue dropped 12% to €17.2 billion, operating profit collapsed 46%, and its stock lost roughly 40% of its value over the year. To raise cash, Kering sold a 60% stake in three landmark Paris properties to private equity firm Ardian for €837 million in early 2025. Then in March 2025 came the boldest move of all: Kering announced that Demna, the designer who had defined Balenciaga for a decade, would become Gucci's new creative director.
These two responses, quiet resilience versus dramatic rescue, make sense once you understand the two very different philosophies behind them.
A Portfolio of Many vs. a Bet on One
LVMH owns more than 75 brands ("Maisons") across six categories: fashion and leather goods, wines and spirits, perfumes and cosmetics, watches and jewelry, hospitality, and selective retail. Its biggest names, including Louis Vuitton, Dior, Tiffany & Co., Bulgari, Hennessy, Moët, Sephora, Loro Piana, Loewe, Fendi, and Celine, span price points, customer types, and even spending categories. When fashion slows, beauty might grow. When champagne sales dip, leather goods can carry the load. In 2024, the Selective Retailing division (mainly Sephora) held flat while every other division fell, helping cushion the group.
Kering is built differently. The group owns Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta, Balenciaga, Alexander McQueen, Boucheron, and a handful of smaller brands. But Gucci alone made up roughly half of Kering's revenue and about two-thirds of its profit before the slump. When Gucci stumbled in 2024, with sales falling 23% to €7.7 billion, the whole group bled. This is the price of concentration: huge upside when the lead brand is hot, brutal downside when it isn't.
Half the revenue, two-thirds of the profit, all riding on a single brand's mood.
Owning the Whole Chain vs. Owning the Brand
LVMH doesn't just own brands. It owns the things that make those brands possible. Over the past two decades, the group has bought tanneries (such as Tanneries Roux in France and a stake in Heng Long in Singapore), vineyards across Champagne and Bordeaux, watch case makers in Switzerland, and prime retail real estate on the world's most expensive shopping streets. In business terms, this is called vertical integration: owning every step from raw material to the customer's hand.
The benefits are practical. Owning the supply chain locks in rare materials, protects quality, speeds up production, and keeps profits steady when raw material prices rise. It also lets LVMH tell a more controlled story about craft and origin, which matters when customers are paying €5,000 for a handbag.
Kering has done some of this. It owns the exotic leather specialist France Croco, for example. But its strategy leans more on brand identity and creative output than on owning the underlying chain. And under financial pressure in 2025, Kering has been moving in the opposite direction. The Ardian real estate deal traded long-term ownership for €837 million in immediate cash. Then in late 2025, Kering sold a 60% stake in its 715–717 Fifth Avenue property in New York to Ardian as well, in a deal valued at $900 million. LVMH was buying the chain. Kering was selling parts of it.
The Long Game vs. The Big Creative Bet
The third contrast is about how each group tries to grow.
LVMH plays a long game. The group is famous for letting its brands breathe. Louis Vuitton has been a status icon for a century and a half. Dior runs on the steady reinvention of codes set decades ago. When LVMH acquires a brand, such as Tiffany in 2021 for about $15.8 billion, it tends to invest in stores, materials, advertising, and senior craftspeople over many years rather than chasing a quick reset. Bernard Arnault, LVMH's chairman who has run the group since 1989, often talks in decades, not quarters.
Kering plays a different game. Its strategy bets heavily on individual creative directors as the engine of brand momentum. The famous example is Gucci itself.
Case Study: Gucci, 2015–2019
When Alessandro Michele was named creative director of Gucci in January 2015, almost no one outside the company knew his name. He had been a behind-the-scenes designer at the brand for years. But over the following four years, he and CEO Marco Bizzarri executed one of the great brand turnarounds in luxury history.
Michele replaced the previous sleek-and-sexy Gucci with a maximalist, gender-fluid, vintage-inspired look that became a cultural shorthand for a certain kind of cool. Loafers with horse-bit hardware and double-G monogram bags went viral. Younger shoppers in China, Europe, and the United States flocked in. From around €3.9 billion in revenue in 2015, Gucci grew to about €9.6 billion by 2019, with profits roughly quadrupling and quarterly growth hitting nearly 50% at one point. The brand alone was generating well over half of Kering's revenue and most of its profit.
This is what the Kering model looks like when it works. A single bold creative bet, backed by patient internal support, can multiply a brand's value several times over in less than five years. LVMH's patient model rarely produces that kind of rocket.
But the same model has a sharp edge. When Michele's aesthetic stopped feeling new, sales softened. He left in late 2022. His replacement, Sabato De Sarno, lasted just two years before being pushed out in early 2025. By the time Kering hired Demna away from Balenciaga in March 2025, Gucci's revenue had fallen back to roughly 2020 levels, and its operating margin had been more than cut in half. One creative bet had built an empire. Another had stumbled. Now Kering is making another big one.
What Each Model Gives Up
Neither philosophy is obviously better. Each one trades something away to get what it gets.
LVMH's diversified, in-house model trades agility for stability. With more than 75 Maisons, the group can handle a slow season at any single brand. Owning the supply chain smooths out shocks and keeps profits steady. The cost is complex: managing 75 brands across six categories is hard, and the group is unlikely to ever pull off the kind of three-year, three-fold revenue jump that Gucci did under Michele. LVMH wins on steadiness, not on creative fireworks.
Kering's concentrated, designer-led model trades stability for upside. When the bet works, it really works. See Gucci 2015–2019, or Saint Laurent under Hedi Slimane and then Anthony Vaccarello. When it doesn't, the whole group is exposed: half of revenue, two-thirds of profit, all riding on a single brand's mood. The Ardian real estate deals, the rapid CEO and creative director changes, and the Demna gamble are all signs of a company built to swing big, and then forced to live with the consequences when a swing misses.
So Which Model Is Right?
The honest answer is that both are working approaches to the same business, just with different risk profiles. LVMH looks like a holding company that happens to own luxury brands: many bets, deep operations, slow-and-steady growth. Kering looks like a tighter portfolio that bets on creative talent: fewer, bigger names; bigger swings; faster turnarounds.
In a year like 2024, where shoppers in China pulled back and the broader luxury market slowed, the LVMH model clearly looked sturdier. But it is worth remembering that during Gucci's 2015–2019 run, Kering's stock outperformed almost everyone in the sector. The same model that looks fragile in 2025 looked brilliant five years ago.
The deeper question is whether luxury is best run as a tightly built empire or as a smaller portfolio that bets on creative talent. There may not be a single right answer. Each model gives up something to get what it gets. LVMH gives up the chance at lightning-strike growth in exchange for steadiness. Kering gives up steadiness in exchange for the chance at lightning.
LVMH is a vineyard. Kering is a fireworks show. Vineyards outlast almost anything. Fireworks, when they hit, are unforgettable.
Dans le luxe, 2024 a été une année difficile. Les acheteurs chinois se sont repliés, la consommation post-pandémique s'est refroidie, et le secteur mondial qui semblait inarrêtable deux ans plus tôt s'est mis à avancer au pas. Mais la manière dont chacun des deux plus grands groupes de luxe au monde a traversé ce ralentissement a été très différente, et cet écart révèle deux idées radicalement opposées de ce que veut dire diriger une maison de luxe.
LVMH, le plus grand groupe de luxe au monde, a affiché 84,7 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2024, en recul d'environ 2 % sur un an, avec des bénéfices en baisse de 14 %. Douloureux, mais stable. Kering, son plus proche rival français, a chuté beaucoup plus brutalement : chiffre d'affaires en baisse de 12 % à 17,2 milliards d'euros, résultat opérationnel effondré de 46 %, et action ayant perdu près de 40 % de sa valeur sur l'année. Pour lever des liquidités, Kering a vendu 60 % de trois immeubles emblématiques parisiens au fonds de capital-investissement Ardian pour 837 millions d'euros début 2025. Puis, en mars 2025, le coup le plus audacieux : Kering annonçait que Demna, le designer qui avait défini Balenciaga pendant une décennie, deviendrait le nouveau directeur artistique de Gucci.
Ces deux réponses, résilience silencieuse contre sauvetage spectaculaire, prennent leur sens dès qu'on saisit les deux philosophies très différentes qui les sous-tendent.
Un Portefeuille Multiple contre un Pari Unique
LVMH possède plus de 75 marques (« Maisons ») réparties sur six catégories : mode et maroquinerie, vins et spiritueux, parfums et cosmétiques, montres et joaillerie, hôtellerie, et distribution sélective. Ses plus grands noms — Louis Vuitton, Dior, Tiffany & Co., Bulgari, Hennessy, Moët, Sephora, Loro Piana, Loewe, Fendi, Celine — couvrent des positionnements de prix, des typologies de clients et même des catégories de dépenses très différents. Quand la mode ralentit, la beauté peut croître. Quand le champagne fléchit, la maroquinerie peut prendre le relais. En 2024, la division Distribution Sélective (essentiellement Sephora) est restée stable alors que toutes les autres reculaient, amortissant le choc pour le groupe.
Kering est bâti autrement. Le groupe possède Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta, Balenciaga, Alexander McQueen, Boucheron et une poignée de marques plus petites. Mais Gucci à elle seule représentait environ la moitié du chiffre d'affaires de Kering et près des deux tiers de son résultat avant le ralentissement. Quand Gucci a vacillé en 2024, avec des ventes en baisse de 23 % à 7,7 milliards d'euros, le groupe entier a saigné. C'est le prix de la concentration : un potentiel de hausse énorme quand la marque phare est en forme, une chute brutale quand elle ne l'est pas.
La moitié du chiffre d'affaires, les deux tiers du résultat, tous suspendus à l'humeur d'une seule marque.
Posséder la Chaîne contre Posséder la Marque
LVMH ne possède pas seulement des marques. Le groupe possède aussi ce qui rend ces marques possibles. Au cours des deux dernières décennies, il a racheté des tanneries (comme les Tanneries Roux en France et une participation dans Heng Long à Singapour), des vignobles en Champagne et à Bordeaux, des fabricants de boîtiers de montres en Suisse, et des emplacements commerciaux de premier plan sur les artères les plus chères au monde. En termes économiques, on appelle cela l'intégration verticale : posséder chaque étape, de la matière première à la main du client.
Les bénéfices sont concrets. Posséder la chaîne d'approvisionnement sécurise les matières rares, protège la qualité, accélère la production et stabilise les marges quand les prix des matières premières grimpent. Cela permet aussi à LVMH de raconter une histoire plus contrôlée sur le savoir-faire et l'origine, ce qui compte quand le client paie 5 000 euros pour un sac.
Kering en a fait quelque chose. Le groupe possède par exemple le spécialiste des cuirs exotiques France Croco. Mais sa stratégie repose davantage sur l'identité de marque et la production créative que sur la possession de la chaîne sous-jacente. Et sous la pression financière de 2025, Kering est allé dans le sens inverse. L'opération immobilière avec Ardian a échangé une propriété de long terme contre 837 millions d'euros de cash immédiat. Puis, fin 2025, Kering a vendu à Ardian 60 % de son immeuble du 715-717 Fifth Avenue à New York, dans une transaction valorisée à 900 millions de dollars. LVMH achetait la chaîne. Kering en vendait des morceaux.
Le Long Terme contre le Grand Pari Créatif
Le troisième contraste porte sur la manière dont chaque groupe cherche à grandir.
LVMH joue le long terme. Le groupe est connu pour laisser ses marques respirer. Louis Vuitton est une icône de statut depuis un siècle et demi. Dior fonctionne sur la réinvention patiente de codes posés il y a des décennies. Quand LVMH acquiert une marque, comme Tiffany en 2021 pour environ 15,8 milliards de dollars, il a tendance à investir dans les boutiques, les matières, la publicité et les artisans seniors sur de longues années plutôt qu'à chercher un repositionnement express. Bernard Arnault, président de LVMH qui dirige le groupe depuis 1989, parle souvent en décennies, pas en trimestres.
Kering joue à un autre jeu. Sa stratégie mise lourdement sur les directeurs artistiques individuels comme moteur d'élan de marque. L'exemple le plus célèbre est Gucci elle-même.
Étude de Cas : Gucci, 2015–2019
Quand Alessandro Michele est nommé directeur artistique de Gucci en janvier 2015, presque personne hors de la maison ne connaît son nom. Il avait été designer en coulisses pour la marque pendant des années. Mais au cours des quatre années suivantes, lui et le PDG Marco Bizzarri ont mené l'un des plus grands redressements de marque de l'histoire du luxe.
Michele a remplacé le Gucci épuré et sexy par un style maximaliste, fluide en termes de genre et inspiré du vintage, qui est devenu un raccourci culturel d'une certaine idée du cool. Les mocassins à mors et les sacs au double G monogrammé sont devenus viraux. Les jeunes acheteurs en Chine, en Europe et aux États-Unis se sont précipités. D'environ 3,9 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2015, Gucci est passé à environ 9,6 milliards en 2019, avec un résultat à peu près quadruplé et une croissance trimestrielle qui a frôlé les 50 % à un moment donné. La marque générait à elle seule bien plus de la moitié du chiffre d'affaires de Kering et la majorité de son résultat.
C'est ce à quoi ressemble le modèle Kering quand il marche. Un seul pari créatif audacieux, soutenu par un appui interne patient, peut multiplier la valeur d'une marque plusieurs fois en moins de cinq ans. Le modèle patient de LVMH ne produit que rarement ce genre de fusée.
Mais le même modèle a une lame tranchante. Quand l'esthétique de Michele a cessé de paraître nouvelle, les ventes se sont relâchées. Il est parti fin 2022. Son successeur, Sabato De Sarno, n'aura tenu que deux ans avant d'être écarté début 2025. Au moment où Kering a recruté Demna, débauché de Balenciaga en mars 2025, le chiffre d'affaires de Gucci était revenu à peu près au niveau de 2020 et la marge opérationnelle avait été plus que divisée par deux. Un pari créatif avait bâti un empire. Un autre a trébuché. Maintenant, Kering en fait un de plus.
Ce que Chaque Modèle Sacrifie
Aucune des deux philosophies n'est manifestement meilleure. Chacune sacrifie quelque chose pour obtenir ce qu'elle obtient.
Le modèle diversifié et intégré de LVMH échange l'agilité contre la stabilité. Avec plus de 75 Maisons, le groupe peut absorber une saison creuse sur n'importe quelle marque. Posséder la chaîne d'approvisionnement amortit les chocs et stabilise les marges. Le coût, c'est la complexité : piloter 75 marques sur six catégories est ardu, et le groupe ne réalisera sans doute jamais le type de bond — chiffre d'affaires multiplié par trois en trois ans — que Gucci a fait sous Michele. LVMH gagne sur la régularité, pas sur les feux d'artifice créatifs.
Le modèle concentré, piloté par les designers, de Kering échange la stabilité contre le potentiel. Quand le pari fonctionne, il fonctionne vraiment. Voir Gucci 2015–2019, ou Saint Laurent sous Hedi Slimane puis Anthony Vaccarello. Quand il ne fonctionne pas, tout le groupe est exposé : la moitié des revenus, les deux tiers du résultat, suspendus à l'humeur d'une seule marque. Les opérations immobilières avec Ardian, les changements rapides de PDG et de directeur artistique, et le pari Demna sont autant de signes d'une entreprise bâtie pour frapper fort, contrainte ensuite de vivre avec les conséquences quand un coup ne porte pas.
Alors Quel Modèle est le Bon ?
La réponse honnête, c'est que les deux sont des approches viables du même métier, avec simplement des profils de risque différents. LVMH ressemble à une holding qui se trouve posséder des marques de luxe : beaucoup de paris, des opérations profondes, une croissance lente mais régulière. Kering ressemble à un portefeuille plus resserré qui mise sur le talent créatif : moins de noms, plus gros, des secousses plus amples, des virages plus rapides.
Dans une année comme 2024, où les acheteurs chinois se sont repliés et où le marché global du luxe a ralenti, le modèle LVMH a clairement paru plus solide. Mais il est utile de se rappeler que pendant la séquence Gucci 2015–2019, l'action Kering a surperformé presque tout le secteur. Le même modèle qui paraît fragile en 2025 paraissait brillant cinq ans plus tôt.
La question plus profonde est de savoir si le luxe se dirige mieux comme un empire bien bâti ou comme un portefeuille plus resserré qui mise sur le talent créatif. Il n'y a peut-être pas de réponse unique. Chaque modèle sacrifie quelque chose pour obtenir ce qu'il obtient. LVMH renonce à l'éclair de croissance fulgurante en échange de la régularité. Kering renonce à la régularité en échange de la chance d'un éclair.
LVMH est un vignoble. Kering est un feu d'artifice. Les vignobles survivent à presque tout. Les feux d'artifice, quand ils touchent, sont inoubliables.
En el lujo, 2024 fue un año duro. Los compradores chinos se replegaron, el gasto post-pandemia se enfrió, y el sector global que apenas dos años antes parecía imparable se arrastró al ralentí. Pero la forma en que cada uno de los dos mayores grupos de lujo del mundo manejó la desaceleración fue muy distinta, y esa brecha revela dos ideas radicalmente opuestas sobre cómo dirigir un negocio de lujo.
LVMH, el mayor grupo de lujo del mundo, registró 84.700 millones de euros de ingresos en 2024, alrededor de un 2 % menos que el año anterior, con beneficios cayendo un 14 %. Doloroso, pero estable. Kering, su rival francés más cercano, cayó mucho más fuerte: los ingresos bajaron un 12 % hasta los 17.200 millones de euros, el resultado operativo se hundió un 46 %, y su acción perdió alrededor del 40 % de su valor durante el año. Para conseguir liquidez, Kering vendió el 60 % de tres edificios emblemáticos en París a la firma de capital privado Ardian por 837 millones de euros a comienzos de 2025. Luego, en marzo de 2025, llegó la jugada más audaz de todas: Kering anunció que Demna, el diseñador que había definido Balenciaga durante una década, sería el nuevo director creativo de Gucci.
Estas dos respuestas, resiliencia silenciosa frente a rescate dramático, cobran sentido en cuanto se entienden las dos filosofías muy distintas que las sostienen.
Una Cartera Amplia frente a una Apuesta Única
LVMH posee más de 75 marcas («Maisons») en seis categorías: moda y marroquinería, vinos y licores, perfumes y cosmética, relojería y joyería, hostelería, y distribución selectiva. Sus nombres principales — Louis Vuitton, Dior, Tiffany & Co., Bulgari, Hennessy, Moët, Sephora, Loro Piana, Loewe, Fendi, Celine — abarcan rangos de precio, tipos de cliente e incluso categorías de gasto muy distintos. Cuando la moda se desacelera, la belleza puede crecer. Cuando el champán cae, la marroquinería puede llevar la carga. En 2024, la división de Distribución Selectiva (sobre todo Sephora) se mantuvo plana mientras todas las demás caían, ayudando a amortiguar al grupo.
Kering está construido de otra manera. El grupo posee Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta, Balenciaga, Alexander McQueen, Boucheron y un puñado de marcas más pequeñas. Pero Gucci sola representaba aproximadamente la mitad de los ingresos de Kering y cerca de dos tercios de su beneficio antes de la caída. Cuando Gucci tropezó en 2024, con ventas cayendo un 23 % hasta los 7.700 millones de euros, todo el grupo sangró. Es el precio de la concentración: enorme potencial al alza cuando la marca líder está en forma, caída brutal cuando no lo está.
La mitad de los ingresos, dos tercios del beneficio, todo dependiendo del estado de ánimo de una sola marca.
Ser Dueño de la Cadena frente a Ser Dueño de la Marca
LVMH no solo es dueño de marcas. También es dueño de las cosas que hacen posibles esas marcas. En las últimas dos décadas, el grupo ha comprado tenerías (como Tanneries Roux en Francia y una participación en Heng Long en Singapur), viñedos en Champagne y Burdeos, fabricantes de cajas de reloj en Suiza, e inmuebles comerciales de primer nivel en las calles comerciales más caras del mundo. En términos empresariales, esto se llama integración vertical: ser dueño de cada paso, desde la materia prima hasta la mano del cliente.
Los beneficios son concretos. Ser dueño de la cadena de suministro asegura los materiales raros, protege la calidad, acelera la producción y mantiene los márgenes estables cuando los precios de las materias primas suben. También permite a LVMH contar una historia más controlada sobre artesanía y origen, algo que importa cuando un cliente paga 5.000 euros por un bolso.
Kering ha hecho algo de esto. Posee, por ejemplo, al especialista en pieles exóticas France Croco. Pero su estrategia se apoya más en la identidad de marca y en la producción creativa que en la propiedad de la cadena subyacente. Y bajo la presión financiera de 2025, Kering se ha movido en sentido contrario. La operación inmobiliaria con Ardian intercambió propiedad a largo plazo por 837 millones de euros de efectivo inmediato. Luego, a finales de 2025, Kering vendió a Ardian el 60 % de su edificio de 715–717 Fifth Avenue en Nueva York, en una operación valorada en 900 millones de dólares. LVMH compraba la cadena. Kering vendía partes de ella.
El Juego Largo frente a la Gran Apuesta Creativa
El tercer contraste tiene que ver con cómo cada grupo busca crecer.
LVMH juega a largo plazo. El grupo es famoso por dejar respirar a sus marcas. Louis Vuitton ha sido un icono de estatus durante un siglo y medio. Dior funciona sobre la reinvención paciente de códigos fijados hace décadas. Cuando LVMH adquiere una marca, como Tiffany en 2021 por unos 15.800 millones de dólares, suele invertir durante muchos años en tiendas, materiales, publicidad y artesanos sénior, en lugar de buscar un reposicionamiento exprés. Bernard Arnault, presidente de LVMH que dirige el grupo desde 1989, suele hablar en décadas, no en trimestres.
Kering juega a otro juego. Su estrategia apuesta fuerte por los directores creativos individuales como motor de impulso de marca. El ejemplo más famoso es la propia Gucci.
Estudio de Caso: Gucci, 2015–2019
Cuando Alessandro Michele fue nombrado director creativo de Gucci en enero de 2015, casi nadie fuera de la casa conocía su nombre. Llevaba años trabajando como diseñador entre bambalinas. Pero a lo largo de los cuatro años siguientes, junto con el CEO Marco Bizzarri, ejecutó uno de los grandes giros de marca en la historia del lujo.
Michele sustituyó al Gucci pulido y sexy anterior por un look maximalista, fluido en términos de género e inspirado en lo vintage, que se convirtió en una abreviatura cultural de cierta idea de lo cool. Los mocasines con horsebit y los bolsos con monograma doble G se hicieron virales. Los compradores jóvenes de China, Europa y Estados Unidos acudieron en tropel. Desde unos 3.900 millones de euros de ingresos en 2015, Gucci pasó a unos 9.600 millones para 2019, con beneficios prácticamente cuadruplicados y un crecimiento trimestral que llegó a rozar el 50 % en algún momento. Solo esa marca generaba muy por encima de la mitad de los ingresos de Kering y la mayor parte de su beneficio.
Así es como se ve el modelo Kering cuando funciona. Una sola apuesta creativa audaz, respaldada por apoyo interno paciente, puede multiplicar el valor de una marca varias veces en menos de cinco años. El modelo paciente de LVMH rara vez produce ese tipo de cohete.
Pero el mismo modelo tiene un filo afilado. Cuando la estética de Michele dejó de parecer nueva, las ventas flaquearon. Se fue a finales de 2022. Su sustituto, Sabato De Sarno, duró apenas dos años antes de ser apartado a comienzos de 2025. Para cuando Kering fichó a Demna desde Balenciaga en marzo de 2025, los ingresos de Gucci habían vuelto aproximadamente a niveles de 2020, y su margen operativo se había más que reducido a la mitad. Una apuesta creativa había construido un imperio. Otra tropezó. Ahora Kering hace otra grande.
A Qué Renuncia Cada Modelo
Ninguna de las dos filosofías es obviamente mejor. Cada una renuncia a algo para conseguir lo que consigue.
El modelo diversificado e integrado de LVMH cambia agilidad por estabilidad. Con más de 75 Maisons, el grupo puede asumir una temporada lenta en cualquier marca individual. Ser dueño de la cadena de suministro amortigua los choques y mantiene los márgenes estables. El coste es la complejidad: gestionar 75 marcas en seis categorías es difícil, y es poco probable que el grupo logre alguna vez el tipo de salto — ingresos triplicados en tres años — que hizo Gucci bajo Michele. LVMH gana en regularidad, no en fuegos artificiales creativos.
El modelo concentrado y dirigido por diseñadores de Kering cambia estabilidad por potencial. Cuando la apuesta funciona, funciona de verdad. Véase Gucci 2015–2019, o Saint Laurent bajo Hedi Slimane y luego Anthony Vaccarello. Cuando no funciona, todo el grupo queda expuesto: la mitad de los ingresos, dos tercios del beneficio, todo dependiendo del estado de ánimo de una sola marca. Las operaciones inmobiliarias con Ardian, los rápidos cambios de CEO y de director creativo, y la apuesta Demna son todas señales de una empresa construida para golpear fuerte, y obligada a convivir con las consecuencias cuando un golpe falla.
Entonces, ¿Cuál Modelo es el Correcto?
La respuesta honesta es que ambos son enfoques viables del mismo negocio, simplemente con perfiles de riesgo distintos. LVMH parece una holding que casualmente posee marcas de lujo: muchas apuestas, operaciones profundas, crecimiento lento y constante. Kering parece una cartera más concentrada que apuesta por el talento creativo: menos nombres, más grandes; oscilaciones mayores; cambios de rumbo más rápidos.
En un año como 2024, en el que los compradores en China se replegaron y el mercado global del lujo se desaceleró, el modelo LVMH se vio claramente más sólido. Pero conviene recordar que durante la racha de Gucci 2015–2019, la acción de Kering superó a casi todo el sector. El mismo modelo que parece frágil en 2025 parecía brillante cinco años antes.
La pregunta más profunda es si el lujo se gestiona mejor como un imperio cuidadosamente construido o como una cartera más concentrada que apuesta por el talento creativo. Puede que no haya una única respuesta correcta. Cada modelo entrega algo a cambio de lo que obtiene. LVMH renuncia a la posibilidad del crecimiento de un solo rayo a cambio de regularidad. Kering renuncia a la regularidad a cambio de la posibilidad del rayo.
LVMH es un viñedo. Kering es un espectáculo de fuegos artificiales. Los viñedos sobreviven a casi todo. Los fuegos artificiales, cuando aciertan, son inolvidables.
References Références Referencias
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- Bloomberg. Kering Sells Stake in Landmark Paris Buildings to Ardian. January 16, 2025.
- Business of Fashion. How Luxury Brands Are Snapping Up Farms to Control Their Supply Chains. September 25, 2024.
- CNN. He Made Ikea Bags Chic and Sold "Destroyed" Sneakers. Now, He's the Designer of Gucci. March 13, 2025.
- Drapers. Alessandro Michele. 2022.
- Fashion Dive. LVMH Revenue Down as Profits Fall 14%. January 28, 2025.
- Fashion Dive. Kering Revenue Plummets as Gucci Losses Deepen. February 11, 2025.
- Fashion Dive. Gucci Names New Artistic Director. March 13, 2025.
- Fashionbi. Gucci's 2024 Revenue Plunges by 23% amid Strategic Reset. May 30, 2025.
- Istituto Marangoni. 2015–2022: Alessandro Michele's "I Feel Gucci" Days. 2022.
- Kering. Press Release: 2024 Annual Results. February 11, 2025.
- LVMH. Our Maisons. n.d.
- LVMH. LVMH Achieves a Solid Performance Despite an Unfavorable Global Economic Environment. January 2025.
- Reuters. France's Kering Warns on 2024 Operating Profit as Gucci Sales Fall. October 23, 2024.
- WWD. Kering Sets Joint Venture for Prime Fifth Avenue Real Estate. Women's Wear Daily, December 16, 2025.
A note on authorship. This case study was researched, written, and edited entirely by Kenza Henouda for Carnet, the editorial journal of The Timeless Concept. The references above represent the documented sources consulted in its preparation. All views and interpretations are the author's own.
Note sur l'auteure. Cette étude de cas a été recherchée, rédigée et éditée entièrement par Kenza Henouda pour Carnet, le journal éditorial de The Timeless Concept. Les références ci-dessus représentent les sources documentées consultées lors de sa préparation. Toutes les opinions et interprétations sont celles de l'auteure.
Una nota sobre la autoría. Este estudio de caso fue investigado, escrito y editado en su totalidad por Kenza Henouda para Carnet, el diario editorial de The Timeless Concept. Las referencias anteriores representan las fuentes documentadas consultadas en su preparación. Todas las opiniones e interpretaciones son de la autora.
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